Gestión por competencias en azucareras (página 2)

DESARROLLO.

Las competencias
laborales. Concepto y
finalidades.

Una competencia es
una capacidad humana medible requerida para el desempeño efectivo; puede componerse de
conocimientos, habilidad(s), destreza(s), una
característica personal, o un
grupo de dos o
más de estos atributos. El desempeño de la mayor
parte de las tareas requiere la demostración
simultánea o secuenciada de competencias
múltiples.

Los expertos en el campo de las competencias prestan
atención al hecho de que muchas
características personales pueden ser necesarias para el
desempeño efectivo. Características tales como
actitudes,
valores y
rasgos, a menudo tienen un componente emocional o de la
personalidad.

Un Modelo de
Gestión
por Competencias es una estructura
organizada que lista las competencias requeridas para el
desempeño efectivo en una ocupación
específica (a nivel de puesto de trabajo),
familia de
ocupaciones (grupo relacionado de éstas), la
organización (competencias distintivas), función o
proceso. Las
competencias individuales se organizan en modelos de
competencias para permitir a las personas de una organización o profesión,
comprenderlas, analizarlas y aplicarlas en el desempeño de
su puesto o cargo.

El Modelo de Gestión por Competencias puede estar
organizado en variedades de formatos. Ningún enfoque es
mejor que otro; por el contrario, las necesidades
organizacionales determinarán la estructura óptima.
Un enfoque común es el de identificar varias competencias
claves que son esenciales para todos los empleados y entonces
identificar varias categorías adicionales de competencias
que se aplican solo a subgrupos específicos. Algunos
modelos están organizados acorde al tipo de competencia,
tales como liderazgo,
efectividad personal o capacidad técnica. Otros pueden
emplear una estructura basada en el nivel de las ocupaciones, con
un conjunto básico de competencias para una familia de
puestos o cargos dados y competencias adicionales para cada nivel
superior de ocupaciones dentro de la
familia.

Las aplicaciones de la Gestión por Competencias
tienen un peso fundamental en el diseño
e implementación de Sistemas
Integrados de Recursos
Humanos, abarcando variadas actividades claves. A
continuación en la figura 1 se muestran posibles usos o
finalidades de esta herramienta en la
organización.

Figura 1. Finalidades de la
Gestión por Competencias.

Procedimiento para el desarrollo de
Modelos de Gestión por Competencias.

Para el desarrollo e implementación de un
Sistema
Integrado de Gestión de Recursos Humanos
cuya base sean las competencias laborales, la empresa
tendrá que disponer de una herramienta metodológica
que le permita desarrollar el modelo, así como su
implementación. Un procedimiento
para la modelación de competencias compuesto de siete
pasos, se muestra en la
figura 2. Aunque se presente en una secuencia lógica,
en la práctica, el proceso puede de algún modo ser
menos ordenado debido a la interrelación entre estos
pasos.

Paso No. 1: Definir los objetivos.

El primer y más importante de los pasos en un
esfuerzo de modelación de competencias es el de definir
clara y específicamente los objetivos. Existen cuatro
cuestiones esenciales a responder en este proceso:

¿Por qué existe la necesidad de
desarrollar un modelo por competencias? Aquí hay que
considerar cuidadosamente los problemas a
resolver, los beneficios a obtener, y las oportunidades a
perseguir con el desarrollo y aplicación de un Modelo de
Gestión por Competencias. Como un modelo de esta clase requiere
una inversión considerable de tiempo y
dinero, la
existencia de una fuerte necesidad es la que debe conducir a la
decisión de efectuar un proyecto de esa
naturaleza.

¿Cuál es la unidad de análisis? Habrá que responder
interrogantes sobre si el objetivo de
identificar las competencias requeridas es para el
desempeño efectivo de una familia, un solo puesto o cargo,
o una función particular, a todos los miembros de una
profesión, proceso o toda la
organización.

¿Cuál es el marco de tiempo
relevante? ¿Las competencias serán consideradas
para el momento actual, o será necesario identificarlas en
el futuro? Muchas organizaciones
eligen ambos enfoques.

¿Cómo será aplicado el
modelo? Considerar si será utilizado para la planeación
estratégica de recursos humanos, selección de
personal, promociones, gestión del desempeño,
entrenamiento
(capacitación) y desarrollo, planes de
sucesiones o
carreras, compensación, recompensas y beneficios, entre
otros destinos.

Paso No. 2: Obtener el apoyo de un
coordinador.

Según el criterio de diferentes autores
consultados en la literatura especializada
sobre el tema, será necesario contar con un coordinador o
alguien que garantice la obtención de la información, recursos, apoyo y
autorización necesaria para asegurar el éxito.
Un elemento clave en el apoyo que el coordinador brindará
incluye el compromiso y participación de los empleados,
directivos, profesionales, u otros a partir de los cuales
serán obtenidas las informaciones necesarias. El
coordinador deberá tener influencia y autoridad
dentro de las unidades de análisis relevantes;
podría ser un ejecutivo, jefe de departamento, o miembro
del Consejo de Dirección.

Será necesario convencer al coordinador de que el
modelo es una inversión valiosa de recursos
organizacionales que puede ser lograda preparando respuestas a
las siguientes preguntas:

¿Cómo el modelo dará tratamiento a
las necesidades?

¿Qué aplicaciones potenciales adicionales
tendrá el modelo?

¿Cómo será desarrollado el modelo?
¿Por qué se sugiere este enfoque?

¿Cómo serán involucrados los
empleados, directivos, y profesionales de la
organización?

¿Cuánto tiempo tomará desarrollar y
aplicar el modelo?

¿Qué acciones
serán tomadas para asegurar el éxito del desarrollo
y aplicación del modelo? ¿Cuáles son algunas
de las barreras potenciales, y cuáles los planes para
manejarlos?

¿Cuáles son los costos tangibles
e intangibles de desarrollar el modelo?

Es crucial estar claros en explicar cuál es la
necesidad, incluyendo la autorización para elaborar e
implementar el modelo, el tiempo para el staff, las facilidades,
equipamiento y suministros, recursos; y el compromiso del
coordinador para asegurar cooperación y
participación de los empleados involucrados o
afectados.

Paso No. 3: Desarrollar e implementar un Plan de Comunicación y Educación.

Un elemento clave para el éxito en cualquier
Modelo de Gestión por Competencias es el de convencer a
aquellos que participarán o serán afectados por su
valor. Es
vital el compromiso y la cooperación de estos recursos
humanos.

El trabajo con personas que conocen bien la
organización es vital para identificar a todos los
participantes en el proyecto. Aquí se incluyen los
individuos y grupos que se
beneficiarán, los que serán negativamente
impactados, los que estén afectados en una forma u otra
por el estudio de competencias. Evaluar el nivel probable de
apoyo que puede esperarse de cada persona o grupo
involucrado, clasificándolos informalmente en una de estas
tres categorías:

• Comprometido: Son los que participarán
  voluntariamente en la obtención de datos o en
  las pruebas
  piloto, brindarán recursos e influirán en otros
  para que apoyen el estudio.
• Cumplidores: Estos involucrados harán lo que
  se les pida, pero no irán más allá de
  los que se les solicita.
• Resistentes: Pueden oponerse fuertemente al
  estudio, negándose a cooperar con la solicitud a
  suministrar información o personas, demorando acciones
  solicitadas, o aun intentando detener el estudio.

Planear una estrategia de
comunicación para manejar probables preocupaciones. Por
ejemplo, los directivos pueden temer por su autonomía en
la selección
y evaluación
de sus empleados, en la creencia de que el Modelo por
Competencias dictaminará los criterios para tomar estas
decisiones. Para disminuir su ansiedad, habrá que
enfatizar en las comunicaciones, que el Modelo brindará
herramientas e
instrucciones para la toma de
decisiones en vez de requerimientos
rígidos.

Paso No. 4: Planeación de la Metodología.

En este paso se diseñará la
metodología que conduzca al desarrollo del Modelo de
Gestión por Competencias. Aquí se incluye
seleccionar la muestra de personas que contribuirán con
datos, así como los métodos
para obtenerlos.

En la selección de grupos múltiples es
esencial obtener datos sobre las competencias requeridas tanto de
los ocupantes de los puestos, cargos, así como de otros
familiarizados con la ocupación.

Al menos deben elegirse dos métodos diferentes
para obtener datos sobre la identificación de competencias
ya que cada método
tiene sus ventajas y debilidades relativas; por lo tanto, el
empleo de
métodos múltiples puede superar las desventajas que
presentan algunos de ellos.

Los factores a tener en cuenta en la selección de
los métodos incluyen:

• Validez: ¿Existe evidencia en que un
  método particular reflejará con más
  exactitud las competencias requeridas para la ocupación
  bajo estudio?
• Fiabilidad: ¿El método brindará
  datos fiables, de manera tal que se obtengan resultados
  similares si se repite el mismo?
• Aplicación: ¿Cómo serán
  aplicadas las competencias identificadas?

Entre los diversos métodos existentes para la
obtención de datos pueden mencionarse a la revisión
de la literatura, trabajo con grupos, entrevistas
estructuradas, entrevistas sobre eventos
comportamentales (behavioral event interviews), investigaciones,
la observación, diarios de trabajo,
menús y bases de datos
sobre competencias (diccionarios),
así como métodos de optimización
multicriterios.

Paso No. 5: Identificar las competencias y crear el
modelo.

En este paso deberá definirse el contenido del
puesto o cargo y esta información será utilizada
para identificar competencias específicas. Una vez
identificadas, serán organizadas en una estructura que
constituye el Modelo de Competencias.

La fuente primaria del contenido de la ocupación
proviene de la descripción y análisis de cargos y
su documento resultante, el profesiograma.

Además, es importante tener en cuenta que al
definir el contenido del puesto o cargo para propósitos de
competencias laborales, el método empleado para hacerlo
deberá recoger los siguientes elementos relacionados con
el comportamiento
en el
trabajo:

• Entradas (inputs): recursos.
• Procesos: las acciones tomadas para crear los
  resultados esperados.
• Resultados: en la forma de productos o
  servicios.
• Consecuencias: resultados deseados por el cliente, la
  organización y el individuo.
• Retroalimentación: comunicación sobre
  el trabajo.
• Condiciones: reglas, regulaciones, políticas.

El enfoque a seguir para desarrollar una lista inicial
de competencias incluye lo siguiente:

• Identificar el
  conocimiento, habilidades, destrezas y
  características personales requeridas para ejecutar cada
  elemento o desempeñar cada deber.
• Agrupar conocimientos, habilidades, destrezas y
  características personales muy similares para crear una
  categoría de competencias

(p.e., "trabajar bien bajo presión", "tolerancia al
stress",
"mantener la productividad
en situaciones difíciles").

• Dar a cada categoría de competencias un nombre
  preliminar.
• Comparar con la información disponible en la
  literatura o la proveniente del
  benchmarking.
• Crear una lista inicial de las competencias
  requeridas.
• Escribir una definición tentativa para cada
  competencia.
• Si existieran diferencias repetidas entre el
  desempeño superior y el promedio, crear dos listas
  separadas de competencias. En una se encontrarán las
  competencias que distinguen al desempeño superior del
  promedio. La segunda lista contendrán las superiores y
  las promedio.
• Ensamblaje del Modelo por Competencias. Agrupar los
  conocimientos, habilidades, destrezas y características
  personales similares para evitar crear una lista extensa de
  categorías. Se recomiendan hasta doce competencias o
  menos para hacer operante el modelo.

Paso No. 6: Aplicación del
modelo.

El valor del modelo está en su aplicabilidad en
todos los aspectos de la Gestión de Recursos Humanos. Se
maximiza si un sistema integrado está basado en
competencias identificadas como necesarias para el
desempeño efectivo; además, son empleadas para
seleccionar, desarrollar, recompensar y gestionar empleados.
Estos conocen cuáles son las competencias requeridas para
el éxito y cómo serán evaluados.

Paso No. 7: Evaluar y actualizar el
modelo.

Después que el modelo ha sido desarrollado y
aplicado, es importante evaluar tanto el proceso de su
desarrollo, su mejoramiento, como el valor de este para la
organización. La Modelación de Competencias es un
proceso continuo, por lo que la lista de Competencias
deberá ser revisada cuando la estrategia organizacional,
las condiciones del entorno, el diseño del trabajo, las
regulaciones u otros factores claves cambian.

Figura 2. Procedimiento general
propuesto para el desarrollo e implementación de un Modelo
de Gestión por Competencias.

CONCLUSIÓN.

1. Los enfoques actuales en la empresa cubana,
   prácticamente en todas las ramas y sectores de la
   economía, han estado en el
   empleo de mecanismos de evaluación para la
   ocupación de puestos y cargos (comisiones de idoneidad),
   que distan del estado del arte y la
   práctica referidas a competencias laborales.
2. Un modelo de Gestión por Competencias es la
   base para establecer un Sistema Integrado de Gestión de
   Recursos Humanos que esté alineado con la estrategia
   empresarial.
3. Para lograr el éxito de un Modelo de
   Gestión por Competencias, este deberá ser
   cuidadosamente planeado y apoyado por el liderazgo de la
   organización, y ser comunicado a todos los afectados e
   involucrados.
4. Un buen modelo debe emplear diversos métodos
   para obtener los datos de validez sobre las competencias del
   puesto / cargo, proceso o de toda la
   organización.
5. Las estrategias
   empresariales cambian, así como las demandas y
   requerimientos en puestos o cargos, en este sentido,
   habrá que garantizar que el modelo sea consecuente con
   estas tendencias.

FUENTES DE INFORMACIÓN
CONSULTADAS.

1. Cuesta Santos, A., (2005): Tecnología de
   Gestión de Recursos Humanos, Segunda Edición, Editorial Academia, Cuba.
2. Marrelli, A.F., Tondora, J., y Hoge, M.A., (2005):
   Strategies for Developing Competency Models, Journal of
   Administration and Policy in Mental Health and Mental Health
   Services Research, EE.UU.
3. Torrens, O., (2005): Consideraciones sobre la
   Introducción de las Competencias
   Laborales en Cuba, Gaceta Laboral. No.
   11. Revista del
   Ministerio del Trabajo y Seguridad
   Social, Cuba.
4. www.b.kobe-uac.jp, (2005): Lee, Y. y Wu, W. (2005).
   Development Strategies for Competency Models,
   Taiwán.
5. www.cipd.co.uk (2005): Competency and Competency
   Frameworks, The Chartered Institute for Personnel and
   Development, Gran Bretaña.
6. www.haygroup.com, (2003): Using competencies to
   identify high performers: An overview of the basics,
   EE.UU.

Prof. Ing. Rolando Macías
Gelabert

Facultad de Ingeniería
Industrial y Turismo, UCLV.

Biografía del autor.

El autor del presente trabajo, Profesor Ing.
Rolando Macías Gelabert, se desempeña como docente
en el Departamento de Ingeniería Industrial de la Facultad de
Ingeniería Industrial y Turismo de la Universidad
Central "Marta Abreu" de las Villas. Sus intereses profesionales
giran en torno al Estudio
del Trabajo y la Gestión del Capital
Humano.